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第一，怎样保持园林工程业务持续增长？
从1997年开始，我国的风景园林事业步入一个长达8年的黄金发展时期，我国绝大多数具有一定规模的园林工程企业，就是在这个时期迅速完成了规模扩张和资本积累。然而近一两年来，中国的城市建设迎来从飞速增长到平稳增长的转折点，北京、上海等地园林市场均出现“疲软”，这使得很多大型园林工程企业生存压力陡增，以往象征着实力的庞大施工队伍甚至成了企业的包袱。为了“养活”自己的企业，杭州一位老总去年一年几乎马不停蹄地在全国各地拉工程，跑项目。公司的招投标中心每天要做好几份标书，但几乎每份比较重要的标书他都要亲自过目，“虽然年工程量始终保持在1亿元以上，但我们过得并不快乐。”
虽然还谈不上举步维艰，但对于大多数园林工程企业来说，确保企业在逆境中生存下去，努力保持业务增长，已经成为摆在企业经营者面前的头号问题。
第二，怎样合理发展多元化经营？
在园林工程领域，“做精做专”还是“做大做全”一直是争论的焦点。然而，对于手中握有大量资金且雄心勃勃的大型园林工程企业来说，多元化经营几乎是他们必然的选择。在这个过程中，绝大多数企业或是选择了向产业上游的园林设计进军，成立自己的设计公司或设计院；或是选择向下游的苗木生产领域进军，不惜血本发展苗圃，囤积大苗；也有的利用资金、土地等优势涉足房地产、建材等。
然而，园林设计领域中外公司群雄逐鹿，市场的混乱程度和竞争的激烈程度一点不比工程领域小。从零做起的工程公司的设计院和设计公司没有任何优势，大多数处在给大型设计公司打打下手的状态，鲜有成功范例。而投资苗木行业和房地产，一方面存在很大的风险，另一方面对企业核心技术能力也没有太大的提高，对企业长远发展的帮助有限。“你能想到的园林绿化业务我们几乎都做，但说来说去，还得靠工程挣钱活命。”南京一家园林企业的老板如是说。
除此以外，多元化经营带来的企业规模扩大，也进一步增加了企业的经营成本和管理压力。
